Reter talentos

Três RHs contam como resolveram o desafio de identificar, atrair e reter talentos da nova geração:

Desde o clássico estudo da McKinsey sobre Guerra de Talentos, publicado no final da década de 90, a preocupação com a identificação, atração e retenção de talentos está cada dia mais intensa.

A globalização, a necessidade de inovação e o avanço da tecnologia fazem com que esses talentos se tornem cada vez mais urgentes e, para desespero do RH, escassos.

Prova disso é o crescente número de vagas que permanecem abertas durante meses.

Estima-se que nos Estados Unidos e Japão 45% dos postos em grandes empresas estejam disponíveis por não ter gente preparada para assumi-los.

No Brasil, uma pesquisa recém-lançada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), revelou que falta mão-de-obra qualificada para 123 000 vagas abertas só este ano.

Junta-se a isso outro fator alarmante: o aumento de executivos que estão para se aposentar.

Nesse cenário sombrio, o que sua empresa está fazendo?

A maioria patina.

Sem conhecer as expectativas dos novos profissionais, insiste em modelos antigos, que sugam energia e milhões de investimento.

É preciso reconhecer que a relação empresa x talento tem de mudar.

A seguir, exemplos de companhias que encontraram saídas para lidar com cada uma das nuances desse desafio.

PROBLEMA 1: A identificação

O primeiro grande desafio para o RH está justamente na definição do que é talento hoje.

“Talento é a capacidade de identificar problemas inéditos e

de encontrar soluções novas para velhos problemas”,

diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop.

Quem é capaz de fazer isso, diz Cabrera, gosta de compartilhar conhecimento, é inovador, criativo, tem relação organizacional intensa, é fiel a uma causa e tem foco nos negócios — é isso que pode ajudar o RH a identificar o talento para sua empresa que, sem dúvida, é diferente do talento do vizinho.

Na Promon, uma das maiores empresas de projetos do país, localizada em São Paulo, a competência técnica do profissional é fundamental para o negócio.

O talento Promon é “alguém que consegue as qualificações necessárias para estar no lugar certo, no momento certo e saber fazer a coisa certa”, diz Márcia Fernandes Kopelman, diretora de RH.

Lá, talento está longe de ter idade determinada.

Recentemente, a empresa contratou um profissional de 55 anos em sua área de atuação por deter enorme conhecimento técnico.

A Promon é um exemplo de companhia que está bem no centro do chamado apagão de mão-de-obra qualificada.

Segundo a Confederação Nacional das Indústrias (CNI), a escassez de talentos afeta metade das indústrias brasileiras.

Para suportar essa realidade, a empresa, que no último ano contratou 158 funcionários (33% engenheiros) e 67 estagiários (70% cursando engenharia), trabalha com comitês virtuais, cuja função é administrar áreas de conhecimento.

Nesses comitês, os executivos da Promon antecipam a busca por talentos para tocar o negócio.

Eles traçam os perfis necessários para os projetos da empresa e avaliam se o time já existente vai precisar de capacitação.

Isso acontece de três meses a um ano antes dos trabalhos começarem.

Assim, a Promon consegue formar equipes de ponta, sempre afinadas com as necessidades do negócio.

PROBLEMA 2: A atração

O executivo de RH que se mantém preso ao modelo de atração baseado apenas em competências, sem contemplar a forma de trabalhar da era do conhecimento, acredita que os profissionais têm de agradecer a oportunidade de trabalhar em suas empresas.

Afinal, são multinacionais ou gigantes nacionais, líderes de mercado, pagam bons salários e celeiros de gente de enorme capacidade.

Quem pensa assim está ultrapassado. “São os talentos que hoje escolhem as empresas, e não o contrário”, afirma Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Industrial.

Uma pesquisa realizada este ano pela Companhia de Talentos, a maior empresa de recrutamento de jovens do país, com mais de 16 000 universitários ou recém-formados, revelou que ter desafios é o principal motivo para a escolha de uma companhia.

A segunda razão é a possibilidade de crescimento profissional.

Bons salários e benefícios aparecem em quinto lugar, depois de boa infra-estrutura e imagem da organização.

Isso não é exclusividade dos jovens.

Um estudo da consultoria Accenture com 4 100 profissionais que buscavam novos empregos revelou que a possibilidade de ter um trabalho interessante e desafiador é o que importa para eles.

A Votorantim mantém a estratégia de atração de talentos alinhada com essas expectativas.

Ao colocar em prática a visão de um grupo único (a empresa tem oito unidades de negócios distribuídos em 250 municípios brasileiros), o RH padronizou suas políticas e expandiu as possibilidades dos profissionais migrarem internamente — aumentando os desafios de carreira.

O programa, denominado Movimenta, estimulou, a princípio, a migração de 30 000 profissionais, metade do total de funcionários do grupo.

Nos últimos 12 meses, 70 pessoas trocaram de unidade de negócio.

Apesar de ainda não medir a retenção total nesse período, Lara acredita que a fórmula deve ter impacto na estratégia da empresa de desenvolver sua futura liderança.

PROBLEMA 3: A retenção

Aqui talvez esteja o principal desafio da área de RH: reter um pessoal movido a oportunidades.

Mais do que instrumentos de retenção conhecidos no mercado, é preciso ter muita maturidade e uma boa dose de humildade para lidar com a nova geração.

E isso falta à maioria dos RHs.

Uma pesquisa recém-saída do forno feita pela professora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais, com 100 grandes empresas e jovens talentos que estavam em seus programas de trainees, revelou quanto tempo cada um aposta no relacionamento.

As companhias esperam um casamento de pelo menos 15 anos.

Os jovens?

Um namoro rápido — no máximo, três anos.

Essa “cegueira” do RH está, de certa forma, vinculada ao fato de que a maioria das empresas ainda acha que um profissional deve agradecer por ser seu empregado.

E, se ele pensar em sair, basta dar um aumento para deter a fuga.

Só que, dono de sua carreira, o profissional não engole mais essa.

Passada a fase de encanto (leia-se desafios), ele procura outro emprego.

A Fedex está consciente desse movimento.

Seu presidente, Carlos Iene, sabe que a organização não manda mais na carreira de ninguém.

Mas pode influenciar.

Por exemplo, ao conceder para todos os funcionários (são 3 505 na América Latina) uma bolsa de 1 500 dólares por ano para curso de inglês, MBA ou uma pós que tenha a ver com o negócio.

Isso é uma forma de retenção?

Não diretamente, mas ajuda, pois faz com que o profissional continue apto a crescer na companhia.

“A carreira dentro da Fedex depende do funcionário. É ele quem deve buscar as promoções, se elas estiverem de acordo com seu plano pessoal de desenvolvimento”, diz Iene, um exemplo dessa estratégia.

Ele começou na Fedex como courier, ocupou algumas gerências e há três anos assumiu a diretoria-geral para o distrito Mercosul.

Os números da Fedex mostram que o modelo tem dado resultado.

O turnover da companhia não passa de 4% há dois anos.

Um excelente artigo da revista VocêRH: http://revistavocerh.abril.com.br